有人說，管理不管能力和態(tài)度，那員工怎么成長呢？李澤堯認(rèn)為，一個主管如果是沒有能力的主管，那就是因為有過程沒有結(jié)果，帶著一幫人去做，成本一大堆卻沒有創(chuàng)造利潤。“過程不能指向結(jié)果，就是能力差，過程能夠指向結(jié)果，就是有能力。所以，做父母做主管的，真正有建設(shè)性的，就是管理過程和結(jié)果。因為能力蘊含于過程和結(jié)果之間。”

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　　管理者的核心能力：不做“工頭”做“經(jīng)理”

　　假如你有500萬的銷售任務(wù)，有十個業(yè)務(wù)員，你會怎么分配？李澤堯在現(xiàn)場不斷給企業(yè)主“出難題”。根據(jù)企業(yè)主的回答，他總結(jié)出五種分配方案：第一種是平均分配，每個人50萬；第二種：能者多勞，能干的80萬，不能干的30萬；第三種是按區(qū)域不同，難度不同；第四種是參照過往業(yè)績，強調(diào)一個增長率；第五種則是把500萬的目標(biāo)做成800萬去分。

　　他現(xiàn)場點評這五種分配方式，認(rèn)為平均分配方式“可行，但也說明多半是公司的基本工資太高”，按區(qū)域、難度分工則意味著“管理前有標(biāo)準(zhǔn)”，可謂各有利弊。

　　但對于哪種分配方法最優(yōu)，他現(xiàn)場給出的答案讓聽眾大吃一驚：“以上所有的分法都不叫經(jīng)理，只叫工頭！”

　　在他看來，應(yīng)該把這500萬的銷售業(yè)務(wù)劃分為“這個人去搞宣傳，這個人去收集資料，這個人去接待客戶。”他認(rèn)為，把目標(biāo)展開為手段才叫策劃，才能體現(xiàn)一個經(jīng)理人的含金量。

　　什么樣的經(jīng)理人才算合格甚至優(yōu)秀？他認(rèn)為，經(jīng)理人要有這樣的能力，讓手下的人打完電話，手下的人不知道這個電話能不能帶來訂單，但是作為經(jīng)理人卻能夠有這樣的把握。

　　李澤堯認(rèn)為，管理者必須是翻譯者，要能夠把抽象的事具體化，把總目標(biāo)細(xì)化成小目標(biāo)，把大方針化為具體事，“策劃與計劃是管理者最重要的兩種能力”。

　　他強調(diào)職業(yè)經(jīng)理人要把目標(biāo)分解為策略然后展開，這也是一個管理者的核心能力，“你知道所以然，你就有人格魅力，你就有料。這才是經(jīng)理人的撒手锏。”他認(rèn)為，策劃和計劃能夠反映經(jīng)理人存在的真正價值和意義，“如果做不到這點，這個經(jīng)理人只能叫混得過去。”

　　精彩語錄

　　1.能力和態(tài)度：不能被管理，只能被輔導(dǎo)。

　　2.產(chǎn)品結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)過程有規(guī)范，管人有制度，制度與利益有關(guān)。

　　3.一群人口口聲聲說，要上山打老虎，可是竟然連老虎長什么樣都不知道。難道這不是一個笑話？一些干部對自己崗位的KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)不清楚，其實就無異于“上山打老虎，卻不認(rèn)識老虎”。

　　4.經(jīng)理人的職責(zé)：策略展開+組合效應(yīng)。自上而下的策略展開：從目標(biāo)到手段。自下而上組合效應(yīng)：一加一大于二。

　　5.部屬是“零件”：讓手下做他能做的事、比較簡單的事，這就是用人、留人之道。

　　6.管理，重要的不是你自己怎么做，而是你對他怎么做。管理，重要的不是你自己做了什么，而是你對他做了什么！

　　7.責(zé)任心=(目標(biāo)+利益)×上進心

　　8.政策是管理者的主觀訴求、愿望；制度是對被管理者、被約束對象的約束力。所以政策需要宣傳，制度需要執(zhí)行。

　　9.態(tài)度只能被判斷，能力只能被推斷，只有工作的過程和結(jié)果才可以被考核。所以要用過程代替態(tài)度，用結(jié)果代替能力。因此人事考評以績效考核為基礎(chǔ)，即判斷要以事實為基礎(chǔ)。

　　10.績效＝結(jié)果/目標(biāo)。分母不能為零、目標(biāo)不能為零——所以，管理必須要事前有目標(biāo)，這就是管理的本義：有目標(biāo)、有計劃。

　　11.管理的目標(biāo)：過程規(guī)范讓領(lǐng)導(dǎo)放心，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)讓客戶滿意。