5月6日上午，在東風汽車公司，中共中央組織部干部五局局長毛定之宣布了一項重大決定：竺延風任東風汽車公司董事長、黨委書記；免去徐平董事長、黨委書記職務，另有任用。

　　近一周時間，一汽與東風互換掌門人的新聞已占據各大汽車媒體頭條。如果不出意外，徐平將前往長春，出任一汽集團董事長。

　　資料顯示，現年58歲的徐平1982年進入第二汽車制造廠，2010年成為東風汽車公司董事長、黨委書記，曾一手主導東風的“大自主”戰略，助力東風入股PSA，在商用車領域，還促成了東風與沃爾沃的合資，是東風汽車發展的大功臣。

　　一汽集團前任董事長竺延風被譽為汽車界的“少帥”，于1983年加入一汽，38歲成為一汽集團公司總經理和黨委書記，2012年升任中共吉林省委副書記，也為一汽的發展立下了汗馬功勞。

　　兩家巨象級企業互換領導人，對整個中國汽車產業鏈的影響可謂巨大。5月4日，東風集團、一汽旗下A股上市子公司東風汽車、一汽轎車分別在早盤收盤時漲停和上漲7.53%。其后續的影響將遠遠不止于這些。

　　對于此次換防的目的和著眼點，媒體已經進行了多方位解讀。有傳言稱，這或將是一汽與東風重組的前奏。更多的分析認為，此次兩位掌門人互換崗位，首先是基于反腐角度考慮。

　　前期任務：反腐“維穩”

　　從反腐角度看待此次換防顯得更加合理。高層互換是我國任命干部的重要方式，道理顯而易見，面對裙帶關系、利益鏈條的腐敗窩案，從內部提拔掌門人難以根治腐敗問題，通過互換高層，可以避免裙帶關系和利益糾葛，讓新任掌門人輕裝上陣，減少工作阻力。此前，移動通訊、石油、電力等行業都出現過高層互換的案例。再往前看，八大軍區負責人互換、省部級領導人互換崗位，也體現了這一思路。

　　竺延風與徐平互換崗位顯得合情合理。竺延風在一汽擔任總經理20多年，對汽車產業和一汽現有境況有充分的了解，但他顯然不能回到一汽，否則，舊有的人情關系或將阻礙工作的順利開展。徐平在東風土生土長，既了解汽車，又有掌控大汽車集團的經驗和不錯的職業履歷，更鑒于在一汽沒有利益糾葛，此時調任一汽主持工作可謂正合適。而竺延風多年的管理歷練，執掌東風也是水到渠成。

　　兩位大員互換的另一層意義則是穩定軍心。從去年至今，一汽和東風經歷了持續十個月的反腐整治工作，數十名高管被帶走，數百名員工受處分。隨著主管領導被查，舊有的運行規則行不通了，新的規則沒有建立起來，導致人心不穩，氣氛沉悶，很多管理者要么辭職，要么惶惑，要么迷茫。因此，兩大集團急需確定董事長人選，建立新秩序。

　　因此，兩大掌門人履新之后，面臨的第一個問題就是穩定軍心，建立清廉高效的運行機制，帶領企業重新進入良性高效的發展軌道。汽車資深分析師鐘師認為，東風是從一汽的根上嫁接出來的，兩家有特別的親緣，即便幾十年過后，兩家企業文化有了較大的差異，彼此認同、理解也要比無“血緣”的其他車企容易些。

　　中國汽車工程學會理事長付于武認為，竺延風徐平互換崗位是大好事，兩位掌門人都是對汽車產業有理想、有抱負、有能力的人。對于一汽和東風穩定隊伍、穩定軍心和企業發展都是好事。既有利于一汽和東風的發展，也有利于汽車產業的發展。

　　對于一汽與東風的重組，多方專家均持否定態度。鐘師認為，重組需要時機，需要一方爛到瀕臨虧損，揭不開鍋才能進行。如果雙方正常經營，出點腐敗問題，談不上重組。此外，雙方都是大企業，核心技術也沒多少，重組只是規模變大，水平還是一樣，沒有多少意義。

　　世界汽車發展史也說明，巨象級企業重組，成功的案例很少。通用汽車原來重組了十幾個品牌，后來破產了，賣出去多數品牌后，獲得了重生。福特也收購了很多品牌，后來把沃爾沃、捷豹路虎全賣了，回歸一個福特，日子才好起來。戴姆勒與克萊斯勒重組過，后來日子過不下去了，還是分開了。一汽與東風旗下各有數個合資公司，重組之艱難可想而知。

　　其實，雙方掌門人履新，建立清廉機制、穩定軍心只是前期任務，更重要的任務是發展自主品牌。2015年，中國車市步入低速增長的新常態，中國汽車工業協會秘書長董揚曾總結了車企面臨的十大挑戰。在新常態的寒流中，兩位掌門人不僅要讓兩艘航母順利起航，更需要讓航母甲板上的自主品牌起飛。

　　竺延風：蕭規曹隨？

　　在杜絕腐敗、穩住軍心的前期任務完成后，發展自主品牌是兩大掌門人面臨的最大挑戰。尤其是在新常態的形勢下。但是，兩大集團發展自主品牌的思路不同，基礎條件也不同，因此，兩大掌門人面對新環境，發展自主品牌的思路也各有差異。竺延風來到東風，發展自主品牌的戰略可能是“蕭規曹隨”。

　　目前，東風旗下有東風風神、風度、風行、小康等品牌，雖然數目眾多，但具備品牌競爭力的卻很少，銷量也不溫不火。2014年，東風風神銷量僅為8萬輛。此外，核心技術匱乏也是東風的一大問題。

　　不過，面對技術缺失的現狀，徐平主導的東風汽車大自主戰略已經初現端倪。目前，東風汽車已經搭建起大自主框架，同時，東風成功入股PSA，雙方建立了戰略聯盟，為東風自主品牌今后的技術研發找到了國際支持。在商用車領域，東風引進沃爾沃，也為后續發展找到了方向與后盾。

　　以這些資源為平臺，徐平提出了“大自主、大協同”發展思路，旨在整合東風旗下自主品牌力量、資源打造大自主概念，打通東風各自主品牌之間、東風各合資公司之間，東風與PSA之間的研發、營銷平臺，實現技術、營銷等資源的共享和互補。

　　這一策略正在逐步展示出影響力。上海車展前剛剛上市的風神L60就是大協同戰略下的首款產品，整合了東風風神、神龍汽車、PSA三方的研發資源和營銷網絡，無論是研發模式，還是生產制造模式，都開創了自主品牌發展的新思路。

　　東風與PSA的聯盟是東風自主的最大助力。4月19日，東風集團與標致雪鐵龍集團簽署了聯合開發“全球模塊化平臺(CMP)”和設立“共同研發中心(DPCT)”項目。其中，CMP平臺規劃覆蓋B級和C級乘用車市場，雙方將投入近2億歐元，預計2018年～2020年，雙方陸續在此平臺面向全球投放上十個基本車型，平臺規模初步預計可達到千萬臺級別。CMP平臺將滿足東風集團和標致雪鐵龍集團2018年以后新產品技術需求和法規要求，提升雙方的平臺規模和產品全球競爭力。

　　雙方合作的共同研發中心的業務范圍將覆蓋產品的前期研究、造型、平臺技術、整車開發、動力總成、電子產品等新技術的研發，以及工業設計、項目管理、質量及全價值鏈的其它開發業務。共同研發中心將主要為神龍汽車公司、東風公司、標致雪鐵龍集團提供研發服務，有利于加強神龍汽車公司及兩個母公司的協同。

　　可以說，東風汽車的自主藍圖已經鋪開，各條戰線的拓展工作也穩步進行。對東風自主來說，接下來的發展需要時間與持續的踐行，這與竺延風發展自主品牌“厚積薄發”的思路異曲同工。對于竺延風來說，執掌東風汽車后，沿著“大自主大協同戰略”發展下去，讓這一戰略開花結果，應該是東風汽車發展自主品牌的最好選擇。

　　徐平：改弦更張？

　　相比東風自主而言，一汽自主品牌的生存壓力更大。一汽擁有夏利、奔騰、歐朗、紅旗四個乘用車自主品牌，目前，四個品牌的銷量狀況均不太理想，去年，一汽的奔騰、夏利都出現大幅下滑。其中，奔騰B90銷量為3951輛，同比下滑47.15%；夏利全年同比下滑44.79%，紅旗銷量更為慘淡，歐朗品牌基本淡出消費者視野。此外，一汽自主的發展戰略也不夠清晰，這給徐平提出了嚴峻的考驗，也是其任期內的重大工作內容。

　　一汽自主被長期詬病的一個問題是，投入了大量資金，但收效甚微。2008年，一汽原掌門人徐建一啟動“紅旗復興計劃”，要“不顧一切干自主”，但上百億的投入并沒有帶來預想的效果。一汽技術研發中心每年投入研發資金十幾億元，但研發成果也比不上其他自主車企。

　　一汽自主也面臨品牌多、品牌力不強的問題。天津一汽曾是暢銷的國民車品牌，但在合資車企價格下探的進程中，品牌力日漸衰弱；紅旗品牌雖然一直在努力，但始終沒有找到自己的節奏。奔騰是一汽做得最好的品牌，但后續發展力比不上競爭對手。歐朗是一汽做得最差的品牌，倉促上陣，目前基本銷聲匿跡。

　　這些問題背后的根源是，一汽自主目前尚未建立起系統的研發體系或后續的技術支持，自主造血能力太弱，缺少新產品和新技術的后續開發能力，導致新產品“斷頓”，沒有競爭力。環顧汽車界，自主品牌的代表長安汽車建立了五國九地研發體系，上汽借力通用大力搞自主研發，發布了領先的動力總成“芯動戰略”研發體系，在傳統燃油和新能源領域都提前布好了局。廣汽、北汽也各展所長，為自主品牌的后續發展找到了動力源。

　　但一汽自主的研發體系在哪里？迄今為止，其研發體系還沒有系統化，更沒有實現全球化。一汽自主的產品研發更多基于國外品牌的平臺，這樣做的最大問題是吃了上頓沒下頓，產品特點缺乏連續性，也不容易形成品牌基因和家族血統。

　　徐平履新后，面臨的首要任務是重新梳理一汽自主品牌的發展思路，制定清晰的定位和發展道路。同時，打造一汽自主的研發體系，真正提升一汽自主的后續造血能力。在車市新常態下，中國汽車產業面臨結構調整、增速下滑、競爭加劇等挑戰，一汽發展自主尤顯任重道遠。這對于一直待在東風汽車的徐平來說，是一個充滿挑戰性的工作。

　　因此，徐平或許會改弦更張，新開一局棋，重新確定一汽自主品牌的定位，該留的留，該去的去，該聯合的聯合，該重組的重組，為一汽自主搭建起富有競爭力的發展框架。而走出去，外引內聯提升自主研發能力，應該是徐平的拿手好戲。

　　這一點被眾多業內人士看好。鐘師認為，兩家曾經的掌門人交叉管理，可把彼此間的相對優勢進行互補，尤其是東風，可以反哺給一汽一些新的企業文化理念。比如，與國內外合作伙伴平等合作、利益分享，與外界進行開放交流，提升經營透明度，依靠國際合作籌謀國內布局等。記者 馬連華