萬達百貨關店，來得太突然。百貨開店24家，還被寫進2014年萬達集團工作報告的“成績欄”，并受到王健林董事長的重點表揚，2015年上半年還開了3家。但風云突變，近期集團下任務，在今年7月底前，要關閉90家百貨店中的一半，剩余40多家，或者壓縮經營面積、或者調整經營方向(如轉向餐飲)。無怪乎，失業員工掛起了“董事長您太不懂事了”的橫幅，以抒“剛找到工作就失業”的不滿。

　　或許，相比國內外百貨巨頭，很多人對萬達百貨還不太了解，但它卻是國內最大的連鎖百貨商店，共開店99家。之所以知名度不太大的情況下，能做到國內的“No.1”，完全靠的是萬達集團這棵大樹。而且，在萬達3.0版本中的“四大支柱”(商業地產、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨)中，百貨占據一席。

　　萬達能成為國內商業地產的“老大”(2015年將成為全球第一)、擁有2500萬的自持商業，百貨可謂功勛卓著。這其中不得不談萬達模式的兩個支柱：“以售養租”和“訂單地產”。長期重兵布局于核心城市的郊區、三四線城市，要想實現配套住宅和商鋪快銷，以回籠資金補貼大面積“自持商業”對現金流的壓力，唯一的出路就是給市場傳達物業快速升值的預期，以此來吸引買家進場。于是，“訂單地產”出爐了，將百貨、影院、兒童娛樂、KTV在內的“吃喝拉撒”一站式消費，如法炮制地標配到每一個萬達項目中。因此，對于每一個未開發的城市區域，特別是三四線城市來說，萬達進駐意味著“造新城”、“新地標”、“新中心”，房價地價哪有不漲的理由？在樓市增量時代，還缺蜂擁入市的買家嗎？

　　但是，盡管有5000多個商家忠心地跟著萬達“跑馬圈地”，但國內外百貨、KTV和影院這種“沉沒成本”大的，不敢貿然在多個不成熟區域一下子開那么多店。為了實現“訂單地產”最大化支撐“以售養租”，攫取房價上漲收益，萬達只好自建品牌、自己開店，于是就有了萬達百貨、萬達影院、萬達寶貝兒、大歌星KTV。

　　百貨等自有店鋪盈不盈利，不重要了，只要能把“現金牛”的銷售物業的價格抬高就行了。事實上，經營百貨并非萬達長項，銷售物業對于百貨等自有店鋪的補貼一直就存在。早期，由于萬達開店是當地大新聞，短期集聚的人氣不錯，加上電商還沒發展起來的時候，百貨板塊尚且過得去。

　　隨著商業地產同質化供應過剩、項目越來越下沉(消費很難持續)、多元化零售業態(大賣場、折扣店、便利店等)分流，特別是電商省掉了傳統百貨70%的成本，萬達百貨虧損顯化就不奇怪了。王健林近期一次公開演講中指出，萬達百貨一半在虧損、一半在盈利，合并報表后整體仍舊在虧損，2014年增虧7%。

　　商業地產、影院上市后，再加上與基金合作和收購快錢，把百貨繼續“養下去”也不成問題，但偏偏遇到萬達要轉型。今年以來，王健林到處高調宣傳的新“四大支柱”(商業、文化、金融、電子商務)中，百貨已不見蹤影。轉型急切，半年時間內大肆收購兼并，花掉了170億，下半年還將完成國外3家、國內3家大型企業并購，靠IPO融來的240億看來遠遠不夠。

　　問題是，錢砸進去了，轉型不見效果，電商板塊三年內更換兩任CEO和兩任COO；聯合騰訊和百度也未給萬達插上騰飛的翅膀；掌握十幾萬臺收款機，整合線下金融資源也僅僅是一個美好的故事。屋漏偏逢連夜雨，萬達模式也玩不下去了，樓市刺激不斷、貨幣連連寬松，三四線城市的樓市如“死水微瀾”，在售消化期在30-50個月，加上在建和已批未建，5年以上是保守估計。

　　銷售無法充當現金牛，“已售養租”的現金流壓力凸顯，導致青黃不接。而探索轉型去意已決，只好砍掉不符合轉型方向、無法緩建現金流壓力的部門。影院是新興行業，不但可以“講故事”，還能單獨上市貢獻現金流，而百貨一則過氣、二則拖累，被砍掉也就不足為怪了。

　　(作者單位：深圳市房地產研究中心)